競争インテリジェンスが失敗するのは、データが存在しないからではなく、誰も調べなかったからです。以下の5つの製品は、資金が尽きたり、技術的な目標を逃したりしませんでした。彼らは、当時公開されていた競合他社データ、ユーザーレビュー、市場調査に既に文書化されていた問題にローンチしました。各チームが見落としたものと、適切なローンチ前分析 が表面化したであろうものは次のとおりです。
ほとんどの製品失敗が情報失敗である理由
製品が失敗すると、ほとんどの場合、実行が悪いとされています。チームは遅く動いた、マーケティングは逃した、営業モーションは変換されなかった。しかし、製品失敗の相当な割合は実行問題ではありません。それらは情報問題です。当時公開されていたデータに相談することなく決定が下されたことの結果です。
理由はさまざまです。市場は既に飽和していました。価格は既に商品化されていました。コア差別化要因は何年も前から競合製品で利用可能でした。位置付けは、その時点でそのカテゴリーが何を意味するかについて明確なメンタルモデルを既に持っていた購入者を混乱させました。以下のすべてのケースで、ローンチ前の競争分析が問題を表面化させたでしょう。製品が競争分析をスキップする理由は、事後的には謎になることはめったにありません。
ケース1：飽和市場に参入した製品
2020年、Quibiは17億5000万ドルの資金と一流のコンテンツロスターを備えたモバイルファーストストリーミングプラットフォームをローンチしました。ユニークなアイデアは、オリジナルの長編コンテンツを10分の単位に分割して、いつでも視聴できるようにすることでした。6ヶ月後にシャットダウンしました。
飽和は見るのが難しくありませんでした。2020年までに、TikTokは既に月間7億人のアクティブユーザー を超えており、第1四半期だけで3億1350万ダウンロード を記録していました。Quibiがローンチした正確な四半期です。YouTubeのモバイル視聴はデスクトップよりも速く成長していました。Netflix、Disney+、HBO Maxはそれぞれ最近市場に参入し、利用可能な消費者の注意のプールを圧縮していました。
Quibiが賭けていた特定のフォーマットは、高品質の短編、ポートレートモードのモバイルビデオでした。このフォーマットは、ユーザーが深い習慣を形成していたプラットフォームによって既に植民地化されていました。言い換えれば、Quibiは非問題を解決していました。ユーザーが同じ市場の同様のアプリにどの程度夢中になっていたかを無視するだけでなく、Quibiはかなり高い価格を設定しました。
しかし、おそらく最大の間違いはコンテンツ自体でした。Quibiは、人々がプラットフォーム自体のためにそれを使用したいと信じていました。もちろん、彼らは潜在的な顧客に話しかけることなくそうだと仮定しました。競争ライブラリを作成するために、Quibiは他の主要なストリーミングサービスによって拒否されることが多い低品質のコンテンツを一括購入し始めました。
モバイル短編ビデオランドスケープの競争分析は、スペースに誰がいるかだけでなく、ユーザーが既に競合製品にどの程度根付いているかを示していたでしょう。それは彼らが実際に問題を解決しているかどうかについて疑問を呈していたでしょう。そして、人々がコンテンツのためにストリーミングサービスにサインアップしていることを理解させていたでしょう。プラットフォームではなく。ローンチチームが17億5000万ドル をコミットする前に答える必要があった多くの質問を提起していたでしょう。
ケース2：既に商品化されていた価格設定
Juiceroは2016年に700ドルのコネクテッドジュースプレスでローンチし、後で400ドルに削減しました。このマシンは、5ドルから8ドルの独自のジュースパケット専用に設計されていました。この製品は約1億3400万ドル を調達し、投資家から健康と栄養の未来として説明されました。
Bloombergは、記者が独自のJuiceroパケットを手で絞る様子を示すビデオを公開しました。彼はジュースプレスが行うのと同じ時間で同じ量のジュースを手に入れました。400ドルのプレスは、それが絞るために設計されたパケットに対して完全に冗長であることが判明しました。この話が公開されてから数ヶ月以内に会社はシャットダウンしました。
競争環境の価格分析は、1ドルが調達される前にコア問題にフラグを立てていたでしょう。消費者がジュースを手に入れるのにどのくらいの費用がかかりますか？この価格帯でコネクテッドキッチン家電に対して購入者が明確に支払う場合、プレミアムはいくらですか？比較可能な健康食品製品のユーザーは何を費やしたいですか？データは家電販売数字、食品小売トレンド、および競合する製品カテゴリのすべてのレビューランドスケープに存在していました。
価格設定の失敗は生産コストの問題ではありませんでした。それは、ターゲット購入者の心の中での競争参考価格が何であるかについての情報失敗であり、その参考価格はゼロでした。なぜなら、別の選択肢は彼ら自身の手だったからです。
ケース3：競合他社が何年も前に持っていた機能
Amazonは2014年にFire Phoneを「Dynamic Perspective」をヒーロー機能として起動しました。4つの前向きカメラを使用して頭部の位置を追跡し、画面上の画像をシフトさせた3D表示効果でした。これはローンチキーノートの中央の差別化要因でした。電話は1年以内に廃止されました。Amazonは1億7000万ドルの減損 を取りました。
競争環境の機能分析が見つけたであろうことは、スマートフォンの主要な購入ドライバーが当時、アプリエコシステムの幅、カメラの品質、バッテリー寿命、およびキャリアの利用可能性であったということです。Dynamic Perspectiveはこれらのいずれにも対応していませんでした。それは確かに新しかったですが、価値がありませんでした。iOSおよびAndroidフォーラムの競合他社の強み、ユーザーフィードバックの調査は、製品がローンチされるから数ヶ月前にそれを明らかにしていたでしょう。
ここでの失敗は競争の無視ではありませんでした。AmazonはiPhoneおよびandroidエコシステムが存在することを知っていました。情報失敗は、これらの競合他社のユーザーが最も価値があると言ったことをマップし、位置付けられている機能に対してそれをクロスリファレンスしなかったことでした。競争調査のギャップを通じた製品の失敗は、ライバルのユーザーが実際に気にかけていることを読まないことから来ることがよくあります。
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ケース4：購入者を混乱させた位置付け
Google Glassは2013年にコンシューマーExplorer Editionをローンチしましたが、これがテック愛好家、エンタープライズワーカー、または日常の消費者向けの製品であるかどうかの根本的な緊張を解決しなかった位置付けでした。
その結果は、3つのグループすべてを疎外した製品でした。愛好家はハードウェアが限定的であることに気づきました。エンタープライズバイヤーは明確なワークフロー統合を見つけられませんでした。日常の消費者は、公共の場で記録デバイスを着用することの社会的意味を積極的に敵対的であると考えていました。「Glasshole」という用語は、ローンチから数ヶ月以内に一般的な用法に入りました。
競争環境の位置付け分析は、ローンチ前に公開記録でこの緊張を表面化させていたでしょう。すべての以前のヘッドマウントディスプレイ製品は、エンタープライズまたは産業用として位置付けられていました。ウェアラブルカメラのコンシューマー位置付けは、公開の反発と不十分な保持の一貫した記録を持っていました。このパターンは、競合他社の受信歴、フォーラムの議論、過去5年間の同様の製品に関するあらゆるテック記者レビューで見られました。
Google Glassは最終的にエンタープライズアプリケーションで実行可能な市場を見つけました。しかし、消費者ローンチはブランドに十分なダメージを与え、市場に再び参入するために必要な位置付けの信頼性を回復するのに数年かかりました。情報はそこにありました。分析はありませんでした。
最近では、Meta’s Ray-Ban Glassesは確かに堅実なフォローイングを持っていますが、Google Glassが作成したいと願っていたハイプからは遠く離れています。法的および品質のハードルを乗り越えた後、この製品のニッチはまだ限定的な愛好家の数とのみ共鳴しています。
ケース5：誰も競争できなかったエコシステム
Microsoftは2006年にZuneをiPod競合他社として起動しました。ハードウェアは競争力がありました。Zune Marketplaceは、ストリーミングが標準になる前に数年間サブスクリプションモデルを提供していました。ワイヤレス同期機能は技術的には時代を先取りしていました。
Zuneは2012年に廃止されました。ローンチ週の米国MP3プレーヤー市場の約9%でピークに達し、2009年までにはわずか2%に低下しました。
重要だったであろう分析は、デバイスとしてのiPodではなく、エコシステムとしてのiTunesの切り替えコストでした。Zuneがローンチされた時点で、iTunesは合法的なデジタル音楽市場を支配しており、既にその年の初めに10億曲の購入 を超えていました。
ユーザーがiTunesを通じて購入したすべての曲は、AppleのDRMにロックされており、Zuneで再生されません。競合他社はハードウェアデバイスとその機能ではなく、ユーザーが移行できなかった購入済みコンテンツのライブラリでした。やがて、両方のデバイスがフェーズアウトされ、スマートフォンという新しいデバイスのための場所を作りました。
エコシステムではなく製品の競争分析は、ゴーツーマーケット戦略を再構成していたでしょう。市場を避けるためではなく、移行障壁に対処するためです。ローンチ前の競争分析の重要性は、ハードウェアのみの比較が完全に見落とすこれらの第2次ダイナミクスから正確に来ています。
各ケースでAI製品分析が捕捉したであろうもの
これらの失敗のそれぞれは、ローンチ前に公開記録に信号がありました：
- Quibiの飽和は、TikTokとYouTubeの公開エンゲージメント数字とモバイルビデオ消費トレンドで見えていました
- Juiceroの価格設定問題は、比較可能な家電レビューと健康食品カテゴリーの支払い意思信号で見えていました
- Fire Phoneの機能不一致は、iPhoneおよびAndroidレビューエコシステム全体の一貫したユーザーの優先事項で見えていました
- Google Glassの位置付けの混乱は、すべての以前のコンシューマーヘッドマウント製品の受信歴で見えていました
- Zuneのエコシステムの不利は、iTunesの市場シェアデータとDRMロックインダイナミクスで見えていました
AI製品分析 は、これらの次元をカバーしています。機能インベントリ、価格ベンチマーク、ユーザーセンチメント、競争上の位置付け、およびクエリ時にライブソースから抽出された市場コンテキスト。これにより、数週間の調査に専任アナリストを支払う余裕がない中小企業のドアが開きます。AI製品分析がカバーするものと最初のレポートを実行する方法の完全な内訳については、AI製品分析の方法 を参照してください。
ローンチ前の決定については、特に、製品レベルの分析を市場分析 と組み合わせることで、セグメントレベルのダイナミクスが表面化します。注意のどのシェアを誰が所有しているか、ユーザーがすでに強い習慣を持っているもの、および移行の摩擦が最も高い場所。企業分析 は組織レイヤーを追加し、主要な競合他社がどの程度リソースが豊富であるか、最近どの程度動いたか、および最近のアクティビティが信号する戦略的優先事項を追跡します。
ローンチ前分析習慣の構築
上記の5つのケースは、構造的な失敗を共有しています。競争インテリジェンスはローンチ決定の前提条件ではなく、オプションとして扱われていました。これはローンチ前の競争分析習慣が直接破る習慣です。
実用的なプロセスは複雑である必要はありません。位置付けステートメント、価格設定決定、またはヒーロー機能にコミットする前に、3つの質問に文書化された回答がある必要があります：
- このスペースに既にいるのは誰で、どのように位置付けられていますか？ トップ5の競合他社に対して製品と機能分析を実行します。
- 彼らのユーザーは彼らが価値があると言うもの、そして彼らが不平を言うことは何ですか？ 公開レビュープラットフォーム全体でのセンチメント分析は、あなたの製品が対処すべき未充足のニーズを表面化させます。
- あなたに切り替えるユーザーのコストはいくらですか？ 価格分析とエコシステムまたは習慣評価の組み合わせは、あなたのゴーツーマーケットが対処する必要がある実際の障壁を特定します。
AI製品分析ツール でこれらを実行することは、主要なローンチ決定の前に1週間ではなく午後を取ります。プラットフォームのステップバイステップのチュートリアルについては、AI製品分析チュートリアル を参照してください。ロードマップ計画、価格ベンチマーク、営業有効化をカバーする製品マネージャー固有のワークフローについては、製品マネージャーがAI製品分析を使用する5つの方法 を参照してください。情報はQuibi、Juicero、Fire Phone、Google Glass、Zuneに存在していました。失敗は、データが利用できなかったのではなく、誰も調べなかったことでした。AI競争インテリジェンスツールを比較して適切なフィットを見つけていますか？FlowHunt vs Crayon vs Klue vs Kompyte vs Battlecardの比較 を参照してください。
